We hebben nog wat te doen…..
‘We staan aan de vooravond van een nieuwe planperiode. Er komt een aantal grote bewegingen op ons af waar we als organisatie een antwoord op moeten vinden. Tegelijkertijd heb ik het gevoel dat er nog iets vastzit in ons systeem. Iets wat ons misschien belemmert om de volgende stap te zetten.’
De directeur vertelde dat dit waarschijnlijk niet voor de hele organisatie gold. Maar mogelijk wel voor een groep medewerkers die een bepaalde fase in de geschiedenis van het bedrijf had meegemaakt.
‘Zou je met ons kunnen kijken wat daar speelt?’
‘Natuurlijk’, zei ik. ‘Ik kijk graag met jullie mee’.
En zo begeleidde ik samen met een collega deze organisatie in een collectief onderzoek naar wat er in de organisatie is gebeurd, wat mensen hebben meegemaakt en hoe zij die periode hebben ervaren. En naar wat daarvan nog doorwerkt in het hier en nu. Soms als iets wat de organisatie helpt, soms als een patroon dat de ontwikkeling juist belemmert.
In het gezamenlijk onderzoeken van de geschiedenis kwamen we op een cruciaal punt uit.
Leiderschapswisseling
Er was een langere tijd een directeur geweest die de organisatie tot ontwikkeling had gebracht. Daarna was er een nieuwe leider vanuit de eigen organisatie aangetreden. Om verschillende redenen was deze leider gestopt en had die de functie neergelegd.
Vervolgens hadden twee mensen uit de organisatie tijdelijk het leiderschap op zich genomen. Dat gebeurde niet onder eenvoudige omstandigheden. Er speelde van alles. Er was onrust en er was onduidelijkheid. Sommige zaken konden, vanwege de privacy van medewerkers, niet zomaar met iedereen worden gedeeld.
En juist daar was iets ontstaan.
Er was een behoefte gegroeid aan transparantie. Mensen wilden begrijpen wat er gebeurde, waarom bepaalde keuzes werden gemaakt en wat er achter de schermen speelde. Dat is op zichzelf heel begrijpelijk. Tegelijkertijd was er een verwachting ontstaan dat alles transparant moest zijn, ook op momenten waarop dat eenvoudigweg niet mogelijk was.
Zo kan een organisatie ongemerkt iets ontwikkelen wat ooit bedoeld was om houvast te geven, maar wat later ook in de weg kan gaan zitten.
Want als mensen gewend raken aan het idee dat ze alles moeten kunnen begrijpen voordat ze vertrouwen kunnen hebben, wordt het ingewikkeld om om te gaan met situaties waarin niet alles gedeeld kan worden of waar niet alles vooraf al duidelijk is.
Besmette plek
Maar er speelde nog iets.
De periode van tijdelijk leiderschap had ook invloed gehad op de manier waarop binnen de organisatie naar leiderschap werd gekeken. Teamleiders die tijdelijk meer verantwoordelijkheid hadden genomen, hadden dat gedaan in een ingewikkelde en onrustige tijd.
En ergens was die ervaring blijven kleven aan de positie zelf.
Systemisch noemen we dat ook wel een besmette plek. Niet omdat er iets mis is met de functie of met de mensen die deze hebben vervuld, maar omdat er gebeurtenissen, beelden, oordelen en gevoelens aan die plek verbonden zijn geraakt.
Daardoor kan het voor iemand die later op diezelfde plek terechtkomt moeilijker worden om onbevangen te beginnen.
De nieuwe teamleider begint dan niet alleen aan een functie met verantwoordelijkheden. Die stapt ook een geschiedenis binnen. Een geschiedenis waarin de positie misschien wordt geassocieerd met onrust, onduidelijkheid, ingewikkelde besluiten of verwachtingen waaraan moeilijk te voldoen is.
En dat kan de ruimte om het leiderschap op een eigen manier vorm te geven behoorlijk beperken.
Niet omdat de mensen die de functie vervullen niet competent zijn. Maar omdat er in het systeem iets meespeelt waar zij zelf niet de oorsprong van zijn.
Door hier met elkaar als collectief naar te kijken, werd ook duidelijk wie daar allemaal last van hadden gehad.
Soms waren dat de mensen die destijds zelf het tijdelijke leiderschap hadden gedragen. Soms waren het medewerkers die in die periode met onzekerheid of onduidelijkheid te maken hadden gekregen. En soms waren het juist de mensen die pas later waren aangetreden en niet goed begrepen waarom bepaalde gesprekken zo ingewikkeld waren, of waarom er op sommige onderwerpen steeds iets leek vast te lopen.
Het was voelbaar geworden waar het steeds niet over mocht gaan. En hoe iets wat niet goed besproken kon worden, toch aanwezig bleef.
“Dat wat nog niet een plek heeft gekregen, blijft vaak sluimerend bestaan en kan zelfs weer tot een heftig vuur leiden”.
De grond weer vruchtbaar gemaakt
In het nagesprek hoorden we dat er veel over de bijeenkomst was gesproken. Er was erkenning gekomen voor de mensen die in die periode behoorlijk wat hadden gedragen. Er was ruimte ontstaan om stil te staan bij wat die tijd met hen had gedaan.
Maar ook voor de nieuwe mensen was er iets veranderd.
Wat voorheen moeilijk te begrijpen was geweest, werd opeens inzichtelijker. Waarom een gesprek over leiderschap, transparantie of verantwoordelijkheden zoveel ingewikkelder kon voelen dan je op basis van de situatie zou verwachten.
Er was een geschiedenis die nog meespeelde. En die geschiedenis hoefde niet langer alleen maar voelbaar te zijn. Er kon samen naar gekeken worden.
De grond was wat omgewoeld.
Want soms zit er iets vast in een organisatie wat niet loskomt door nog een plan te maken, een nieuwe structuur te ontwerpen of mensen te vragen om vooral vooruit te kijken.
Soms moet je eerst stilstaan bij wat er is gebeurd. Bij wat mensen hebben meegemaakt. Bij wat er niet gezegd kon worden en bij wat daardoor misschien langer is blijven doorwerken dan iemand had gedacht.
Niet om in het verleden te blijven hangen. Maar om te voorkomen dat het verleden ongemerkt de mogelijkheden van het heden blijft bepalen.
Hoe het verder gaat met deze organisatie, weet ik niet.
Een bijeenkomst verandert niet zomaar alles. En wat zichtbaar is geworden, vraagt ook in de dagelijkse praktijk om aandacht.
Maar ik weet wel dat er meer ruimte is ontstaan om weer te bewegen.
“Wat lang vast leek te zitten, is opnieuw in beweging gekomen”.
En soms is dat precies wat nodig is voordat een volgende stap werkelijk gezet kan worden.