‘Wij leggen de lat hier heel hoog’, zei hij. Enigszins trots vertelde hij over zijn organisatie en wat ze allemaal te doen hadden.
‘Die hoge lat, dat zal ook wel moeten, want anders kunnen we hier niet overleven.’
Hij vertelde over de omgeving waarin ze opereerden. Over de noodzaak om als organisatie te blijven bestaan. Over de prestaties die geleverd moesten worden en de druk om de goede dingen te doen. Ze moesten zich onderscheiden van andere organisaties in hetzelfde veld. En daarmee legden ze ook de ambities hoog.
‘We moeten veel, we werken enorm hard en misschien soms wel te hard.’
Bij dat laatste gingen zijn stem en zijn blik even naar beneden.
Zijn collega’s uit het managementteam beaamden het. De lat lag inderdaad heel hoog. Iedereen werkte zich een slag in de rondte. In de avonden en in de weekenden. Altijd maar aan staan en doorgaan.
Tegelijkertijd was er frustratie. Want in de afdelingen van de organisatie leek niet iedereen hetzelfde tempo te willen of kunnen bijhouden. Soms werd er in hun ogen wat laconieker omgegaan met alles wat er moest gebeuren. Liepen mensen de kantjes ervan af. Werd er pas laat op hun vragen gereageerd.
En dus gingen zij als managementteam nóg harder werken. Namen het over, bereidden alles nog beter voor, zodat het makkelijker werd voor de teamleiders.
Een paar weken later ontmoette ik de groep opnieuw. We kwamen weer te spreken over de hoge lat, de ambities en het harde werken dat daar zo vanzelfsprekend bij leek te horen.
Uiteindelijk vertelde de directeur iets persoonlijks.
‘Ja, die hoge lat en dat harde werken zijn voor mij ooit ook wel een uitvlucht geweest. Ik was niet zo gelukkig in mijn thuissituatie lang geleden en zocht toen mijn heil in het harde werken buitenshuis.’
Daar ontstond voor mij als teamcoach een ander perspectief. Misschien was het niet alleen zo dat zij de lat hoog legde. Misschien had deze organisatie ook iemand nodig met een hoge ambitie. Iemand die de boel in beweging kon brengen, die de lat hoger durfde te leggen en die met volle overtuiging aan de slag ging.
En zij was precies die persoon op die plek geworden. Patronen trekken patronen aan.
“Patronen trekken patronen aan”
Ik zei tegen hem dat het heel goed mogelijk was dat hij met zijn ambitie en zijn vermogen om hard te werken iets had gebracht wat de organisatie op dat moment nodig had. En dat het fijn was dat hij er was.
Maar ik stelde ook de vraag of het misschien tijd was om opnieuw te onderzoeken in hoeverre hij zijn persoonlijke ambities nog aan het verwezenlijken was. En in hoeverre zijn manier van werken nog dienend was aan wat dit systeem nodig had om in een goede flow te komen.
Want daar zit voor mij een wezenlijk onderscheid.
Wat ooit nodig was om iets in beweging te krijgen, hoeft niet altijd de manier te blijven waarop je verder komt.
“Wat ooit nodig was om iets in beweging te krijgen hoeft niet altijd de beste manier te blijven”
En er gebeurt nog iets wanneer een hoge lat en hard werken de norm worden. Dan wordt het steeds moeilijker om op de stopknop te drukken.
Wie vertraagt, kan al snel worden gezien als iemand die niet voldoende ambitie toont. Wie grenzen stelt, lijkt misschien minder toegewijd. En wie hardop zegt dat het anders moet, loopt het risico de gezamenlijke norm ter discussie te stellen.
Stoppen wordt dan niet alleen moeilijk omdat er zoveel werk ligt. Het wordt ook moeilijk omdat stoppen kan voelen als disloyaal zijn. Aan de ambitie, aan de collega's, aan de organisatie en aan alles wat er samen bereikt moet worden.
En zo houdt het patroon zichzelf in stand.
De mensen die het hardst werken, raken steeds verder overbelast. De mensen die het tempo niet bijhouden, worden onderdeel van de frustratie. En het managementteam gaat nog harder trekken om de beweging erin te houden.
Terwijl misschien juist de vraag nodig is of het tempo, de ambities en de manier waarop het werk georganiseerd is nog wel kloppen.
Want een hoge lat kan tot mooie prestaties leiden. Maar alleen een hoge lat en heel hard werken zorgen niet vanzelf voor betere prestaties.
Soms vraagt leiderschap niet om nóg harder werken, maar om het vermogen om stil te staan. Om te onderzoeken wat er werkelijk nodig is. Om onderscheid te maken tussen ambitie en bewijsdrang, tussen verantwoordelijkheid nemen en alles naar je toe trekken.
En misschien wel om samen opnieuw te bepalen wat goed werk eigenlijk is.
Zodat iemand ook weer op de stopknop kan drukken zonder daarmee meteen de gezamenlijke ambitie ter discussie te stellen.
Niet omdat de lat omlaag moet. Maar omdat we soms pas beter kunnen presteren als we met elkaar durven onderzoeken hoe hoog de lat moet liggen, waarom we die daar hebben gelegd en wat het ons kost om eraan te blijven voldoen.