Geparentificeerde leiders en getrianguleerde medewerkers

Een systemisch fenomenologisch onderzoek

In een gesprek tussen collega’s ontstaat soms opeens een vraag die blijft hangen. Zo’n vraag die niet direct om een antwoord vraagt, maar om onderzoek. Zo’n vraag kwam onlangs voorbij in een opleidingscontext, toen het gesprek ging over twee veelvoorkomende dynamieken bij mensen: parentificatie en triangulatie. Wat zegt het eigenlijk over iemand – en over het systeem – wanneer deze patronen zich laten zien in leiderschap en medewerkers? En wat betekent dat voor hoe we naar ontwikkeling, toekomst en verantwoordelijkheid kijken?

 De aanleiding was herkenbaar. Iemand gaf aan hoe ongemakkelijk de vraag kan voelen: “Waar sta jij over vijf jaar?” Niet omdat er geen ambities zijn, maar omdat de manier van denken die in die vraag besloten ligt, simpelweg niet past. De onderliggende verwondering raakte aan iets groters: zou het kunnen dat mensen met een geparentificeerd patroon anders naar de toekomst kijken dan mensen met een getrianguleerd patroon? Vanuit een systemisch fenomenologisch perspectief is dat een intrigerende gedachte.

Parentificatie en triangulatie als patroon

 Parentificatie verwijst naar een dynamiek waarin iemand – vaak al vroeg in het leven – verantwoordelijkheid draagt die eigenlijk te groot is voor de eigen plek. Een kind zorgt emotioneel of praktisch voor een ouder, neemt de rol van verantwoordelijke op zich, vaak ten koste van het eigen kind-zijn. In organisaties zien we dit patroon terug wanneer medewerkers of leiders zich onbewust verantwoordelijk maken voor het geheel, voor anderen, voor het slagen van de organisatie – ook als dat formeel niet hun taak is.

 Triangulatie gaat over het betrokken raken in spanningen tussen anderen. Iemand komt ‘tussen twee partijen in’ te staan, wordt onbewust gebruikt om spanning te reguleren, loyaliteiten te verdelen of conflicten te vermijden. In organisaties zien we dat bijvoorbeeld wanneer een medewerker zich voortdurend richt op het welzijn van collega’s of leidinggevenden, of wanneer iemand onuitgesproken verwachtingen probeert te dragen die eigenlijk niet van hem of haar zijn.

 Beide dynamieken zijn geen individuele ‘trekken’, maar uitingen van bredere systeembewegingen. Ze vertellen iets over de onderstromen in families én in organisaties.

De blik op de toekomst: positie versus dienstbaarheid

 In het gesprek ontstond de hypothese dat geparentificeerde mensen mogelijk vanzelf meer gericht zijn op doelen, posities en leidinggevende rollen. Hun beweging is vaak: verantwoordelijkheid nemen, boven de situatie uitstijgen, overzicht houden. De vraag “Waar sta jij over vijf jaar?” sluit daar bijna logisch op aan. Het denken in termen van groei, positie en richting past bij de innerlijke beweging die al vroeg is aangelegd: het dragen van het geheel.

 Tegelijkertijd werd een ander perspectief zichtbaar bij mensen met een sterker getrianguleerd patroon. Hun aandacht is vaak minder gericht op de eigen positie in de toekomst, en veel meer op de vraag – vaak onbewust: “Hoe kan ik bijdragen aan het welzijn van de ander? Hoe kan ik dienstbaar zijn aan het geheel?” Voor hen gaat toekomst misschien minder over ‘waar sta ik’, en meer over ‘ben ik van betekenis’, ‘is het goed met de ander’. De klassieke loopbaanvraag kan dan leeg aanvoelen, of zelfs vervreemdend.

 Het verschil zit niet in ambitie of betrokkenheid, maar in de onderliggende ordening van waaruit iemand beweegt.

Wanneer leiderschap en patroon samenvallen

 In het gesprek werd ook herkend dat geparentificeerde mensen relatief vaak in leiderschapsposities terechtkomen. Dat is niet vreemd. Leiderschap vraagt om overzicht, richting, verantwoordelijkheid dragen. Precies die beweging is voor geparentificeerde mensen vaak vertrouwd. Ze hebben al vroeg geleerd om te zorgen, te regelen, vooruit te kijken en het geheel in beeld te houden.

 Tegelijk is er een risico. Wanneer leiderschap vooral gedragen wordt vanuit een oud parentificatiepatroon, kan de last te groot worden. De leider blijft dragen, zorgen, oplossen – ook daar waar anderen eigenlijk hun eigen verantwoordelijkheid zouden kunnen nemen. De organisatie kan onbewust leunen op die ene persoon, waardoor systemisch een nieuwe disbalans ontstaat.

 In het gesprek werd ook de gelaagdheid zichtbaar: niemand is slechts geparentificeerd of slechts getrianguleerd. In ieder mens leven meerdere bewegingen naast elkaar. Zo kan iemand zichzelf herkennen in parentificatie, maar tegelijk ook in triangulatie. En zijn er ook nog andere patronen, die we hier niet meenemen in dit onderzoek. Dat maakt het werk niet eenvoudiger, maar wel rijker.

De vraag achter de vraag

 Wat vooral raakte, was niet zozeer het onderscheid tussen deze patronen, maar de impliciete uitnodiging aan leiders: stel je de juiste vragen vanuit jouw plek, of projecteer je onbewust jouw eigen patroon op de ander?

 Een leider die sterk vanuit een geparentificeerd patroon beweegt, kan toekomstvragen stellen die logisch zijn vanuit zijn of haar eigen innerlijke ordening: doelen, posities, strategische ontwikkeling. Maar voor iemand die vanuit een getrianguleerde beweging leeft, raken die vragen misschien nauwelijks de echte drijfveren. Die persoon is misschien veel meer verbonden met relaties, met harmonie, met het welzijn van het team of de organisatie. Dan gaat de wezenlijke vraag niet over “waar sta jij over vijf jaar?”, maar over “waar hoor jij?”, “wie of wat draag jij?”, “waar ben jij loyaal aan?”.

 Systemisch gezien wordt hier zichtbaar hoe gemakkelijk we vanuit onze eigen plek vragen stellen die niet vanzelfsprekend resoneren bij de ander.

Fenomenologisch kijken: zonder oordeel, met open aandacht

 Een systemisch fenomenologische benadering nodigt uit om deze patronen niet te problematiseren, maar waar te nemen. Niet meteen willen verklaren of oplossen, maar eerst herkennen: welke beweging toont zich hier? Wat wil gezien worden?

Niet: “Dit is verkeerd leiderschap.”

Maar: “Vanuit welke plek beweegt dit leiderschap?”

Niet: “Deze medewerker heeft geen ambitie.”

Maar: “Waar is de beweging van deze medewerker op gericht?

Wanneer we op die manier kijken, ontstaat ruimte voor nuance. De geparentificeerde leider hoeft niet ‘minder verantwoordelijk’ te zijn, maar kan leren onderscheiden wat van hem is en wat van het systeem. De getrianguleerde medewerker hoeft niet ‘ambitieuzer’ te worden, maar kan leren voelen waar de eigen plek is, los van de lasten van anderen.

Wat vraagt dit van leiders en organisaties?

 Misschien vooral dit: verdieping in de onderstroom. Begrijpen dat gedrag niet los staat van systemische patronen. Dat de manier waarop iemand naar de toekomst kijkt, naar ontwikkeling, naar leiderschap, niet alleen een kwestie is van persoonlijkheid of competentie, maar ook van innerlijke ordening en loyaliteiten.

 Voor leiders betekent dit:

• dat niet elke medewerker geholpen is met dezelfde ontwikkelvragen;

• dat toekomstvragen soms meer onthullen over de vragensteller dan over de ontvanger;

• dat het helpend is om te onderscheiden: spreekt hier een functioneel organisatiedoel, of een oud systemisch patroon?

 En misschien ook: dat leiders zichzelf deze vragen stellen. Vanuit welke beweging leid ik? Waar neem ik te veel verantwoordelijkheid? Waar herhaal ik onbewust die niet van mijn werksysteem is, maar misschien van mijn familiesysteem.  

Tot slot

 De vraag waarmee dit onderzoek begon, blijft bewust open: kijken geparentificeerde leiders en getrianguleerde medewerkers daadwerkelijk anders naar de toekomst? Misschien is het antwoord niet eenduidig. Maar wat wel zichtbaar wordt, is dat hun innerlijke bewegingen verschillend georiënteerd zijn: de één meer op positie en richting, de ander meer op relatie en dienstbaarheid.

 Wanneer we dat durven zien, zonder oordeel, ontstaat er ruimte voor een ander gesprek in organisaties. Een gesprek dat niet alleen gaat over doelen, prestaties en toekomstplanning, maar ook over plek, loyaliteit en onderliggende beweging. Precies daar waar de echte dynamiek zichtbaar wordt.

Marije Boot & Bibi Schreuder

December 2025