Hoe kunnen gebeurtenissen uit het verleden de stap naar de toekomst nog belemmeren? Welke gebeurtenissen uit het verleden hebben het collectieve gedrag van nu beïnvloed?

In deze casus laat ik een aantal voorbeelden zien hoe dat z’n uitwerking heeft.

Hoe kunnen persoonlijke patronen zowel dienend als belemmerend gaan werken in organisaties?

Ik neem je mee in een praktijkvoorbeeld hoe dit kan werken en wat het effect is van het volgen en vasthouden van zo’n patroon.

Wat betekent het nou om in een constante ontwikkeling te (moeten) zijn als organisatie? De druk die zo hoog is, of soms ook gewoon de wens en de spanning die dat mee brengt op het moment dat mensen ook niet zo hard lopen voor de verandering. Weerstand laten zien zelfs. Wat kunnen we daar nu aan doen?

Ik laat zien hoe dat nou in z’n werk gaat, wat hier nou vaak onder ligt dat die spagaat tussen vooruitgang en weerstand zo voelbaar is.

Tijdens een meditatie kreeg ik de uitnodiging om mijn innerlijke kind te koesteren. Tot mijn eigen verrassing voelde ik vooral weerstand. Het voelde alsof ik mezelf daarmee terugbracht naar een positie waarin mij iets is aangedaan, in plaats van naar de plek waarin ík mijn leven draag. Vanuit die ervaring ben ik dieper gaan kijken naar het werken met het innerlijk kind en de vraag of dit ons altijd helpt om volwassen te worden — of soms juist het tegenovergestelde doet. Mijn inzicht heb ik gedeeld met Bibi Schreuder en haar de vraag voorgelegd waarom er vanuit het systemisch gedachtengoed van Bert Hellinger niet met innerlijk kinddelen wordt gewerkt. Ons gesprek is hieronder in de vorm van een blog weergegeven.

fotocredit: Jelly Sikkema

Iedere organisatie is met een doel, een verlangen, een noodzaak opgericht. Soms ook met een belofte. Deze belofte kan ook als zwaarte of last voelen. Wat vraagt dat mogelijk van het systeem om aan te kijken, hier een interventie op te doen? In een verkennende opstelling kwam hier een inzicht in wat ik graag met je wil delen.

fotocredit: vlodomir hryshchenko

Systemisch bekeken is afscheid nemen en een plek vrij maken voor de volgende persoon op die functie cruciaal. Maar hoe doe je dat? Wat betekent het eigenlijk om écht afscheid te nemen van leiders op sleutelposities? En wat doen we dan met alles wat zij hebben bijgedragen?

Soms blijf je hangen bij één vraag uit een gesprek. Zo’n vraag die niet meteen om een antwoord vraagt, maar om onderzoek.

Onlangs spraken we over twee veelvoorkomende systemische patronen in organisaties: parentificatie en triangulatie. En over hoe verschillend mensen soms naar de toekomst kijken. De één krijgt energie van vragen als: “Waar sta je over vijf jaar?” De ander voelt daar juist vervreemding bij en is veel meer gericht op: “Hoe kan ik bijdragen? Hoe is het met de ander?”

Vanuit een systemisch fenomenologisch perspectief is dat geen toeval.
Geparentificeerde leiders bewegen vaak richting verantwoordelijkheid, overzicht en positie. Getrianguleerde medewerkers zijn juist sterk gericht op verbinding, harmonie en dienstbaarheid. Geen van beide is ‘goed’ of ‘fout’ – het zijn bewegingen die iets vertellen over de onderstroom.

Het raakt aan iets wezenlijks in leiderschap:
👉 Stellen we onze ontwikkelvragen vanuit de plek van de ander, of vanuit onze eigen innerlijke ordening?
👉 En durven we te kijken naar wat ons eigen patroon daarin doet?

Misschien begint leiderschap precies daar: bij het herkennen van de beweging onder het gedrag.

Herkenbaar?

Meer impact met een MasterTeam!

Deze specifieke aanpak waarbij systeemdenken en systemisch werken effectief geïntegreerd zijn is uniek en helpt jouw organisatie weer vitaal te worden!

Hoe gaan we terug naar een goed werkend vitaal team? Daarvoor gaan we eerst naar de logica waarom het team doet wat het doet. 

De invloed van patronen vanuit je eigen systeem zijn van invloed op hoe je ook zakelijk al dan niet succesvol kan zijn. Lees meer over hoe ik dat met ondernemers heb verkend!